Por Juan Carlos Salazar J
INTRODUCCIÓN.
Este análisis se ha realizado partiendo de la interpretación del modelo Planificación estratégica planteado por Jorge Cardemil de la Universidad del Mar. Este modelo plantea 4 estrategias: Estrategia de rentabilidad, Estrategia de participación, Estrategia de posicionamiento y Estrategia competitiva. [1]
Retomando la historia, Kodak es una compañía emblemática de los Estados Unidos fundada hace más de 130 años y símbolo de la prosperidad americana, en esta podemos identificar 3 etapas:
1. Prosperidad. 1880-1990
2. Competencia. 1990-2000
3. Declive. 2000-2012
2. Competencia. 1990-2000
3. Declive. 2000-2012
En la etapa de Prosperidad Kodak fue una empresa innovadora, enfocada al cliente, desarrollando productos únicos en el mundo, volviéndose monopólica y además siendo muy rentable.
En la etapa de competencia, gracias a la globalización empiezan a parecer mayores competidores, Kodak pierde su liderazgo en innovación empieza a perder mercado en sus productos principales, también irrumpe la tecnología digital y el Internet.
ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD
En la etapa de prosperidad, al contar con productos que sus clientes requieren, Kodak utiliza ampliamente esta estrategia en la venta de película fotográfica y cámaras. Kodak juega a una doble estrategia, una para las cámaras fotográficas, y otra para la película fotográfica. Para las cámaras utiliza la estrategia de Inversión ofreciendo cámara a costo inferior al real, en cambio para la película utiliza una estrategia de explotación para recuperar lo invertido y sacar el mayor provecho a una posición monopólica. Aunque son estrategias aparentemente exclusivas, para Kodak no lo es.
En las etapas de competencia y declive, Kodak empezó a utilizar de manera intensiva la estrategia de inversión para poder hacer frente a la competencia como Fuji, se invirtió en las nuevas tecnologías de fotografía digital logrando importantes patentes. Pero esto no fue suficiente, ya que la estrategia fue aplicada de manera tardía permitiendo que la competencia tomara parte del mercado de manera creciente año tras año.
ESTRATEGIA DE PARTICIPACION
Durante la etapa de Prosperidad, Kodak utilizó la estrategia de crecimiento, con los productos existentes penetró mercados, amplió mercados en otros países, (prácticamente todo el mundo). Desarrolló mercados cambiando características a los productos en cuanto a calidad y precio.
La inversión constante en desarrollo de productos llevó a Kodak a mantenerse introduciendo nuevos productos, como el caso de la película a color, la cámara automática, sensores digitales. Durante esta etapa Kodak era empresa con integración vertical, realizando la película y la cámara en su totalidad. Kodak llegaría incluso a imponer los estándares de la industria y a participar en la industria militar y aeroespacial.
En la etapa de competencia Kodak utilizó la estrategia de restructuración de segmentos y defensa, desarrollando productos similares a la competencia tales como la Mini-laboratorios de revelado para evitar que Fuji le continuara arrebatando mercado. Incluso utilizó la estrategia diversificación adquiriendo compañías del sector salud. [2].
En la etapa de declive Kodak utilizó la estrategia de reconversión, transformando la empresa hacia la nueva realidad, la fotografía digital y la desaparición de la película fotográfica, por lo que fue necesario usar la estrategia de salida de productos tales como el Kodachrome [3] en 2009, producto introducido en 1935. Este producto es un claro ejemplo de la estrategia de reposicionamiento de productos, ya que sería modificado para reinventarse constantemente.
Erróneamente, Kodak continuó varios años tratando de utilizar su producto existente, el que fuera su principal negocio por 100 años, la película fotográfica, como pilar del negocio, obstruyendo así el desarrollo a tiempo de las cámaras digitales. Cuando ya fue tarde, logró entrar al mercado pero ya este había cambiado de las cámaras a los teléfonos con cámaras y en poco tiempo saltó a las redes sociales.
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
En su historia, Kodak aprovechó enormemente la segmentación de mercados para ofrecer a diferentes tipos de consumidores diferentes tipos de productos, a pesar que todos se basan en la película fotográfica. Existían productos para el Hogar, tomando imágenes de los niños, las fiestas, entre otros, ofreció productos par los profesionales con películas de alta calidad para la publicidad deportiva, para la Nasa [4] incluso, tomando la imágenes de los Apollo en su aventura a la Luna. La segmentación la logró ofreciendo una oferta diferenciada adaptada a la necesidad de los segmentos. Todas las películas fotográficas tenían la misma base pero diferenciaba cada segmento de acuerdo a las diferencias logradas en los químicos. Su bien la función primaria de la película era la toma de la imagen, otras funciones se lograron según el segmento. Una foto familiar encierra el vínculo entre los integrantes que allí aparecen, en cambio una foto de un evento deportivo o posesión presidencial presenta la magnitud e importancia del evento.
En cuanto al precio, Kodak mantuvo durante años precios altos, pero proporcionales a la capacidad de cada segmento y al costo. En la etapa de Prosperidad, un cliente Kodak siempre estuvo dispuesto a pagar por el producto porque la reputación de Kodak era muy grande.
En la etapa de Competencia y en el Declive, la aparición de otros jugadores en el mercado obligó a Kodak a ajustar sus precios para mantener su proporción del mismo.
Comunicación. Kodak siempre hizo alarde de sus logros en el mundo y así se lo comunicó a sus clientes, los clientes sabían que Kodak participaba en campos tales como la medicina y el militar. Como parte de su estrategia de expansión y posicionamiento, Kodak acaparó los mercados internacionales estableciendo una campaña global, desde la fundación de la empresa. En resumen la compañía basó su relación con los clientes mediante la calidad.
Distribución. En la etapa de Prosperidad, se controlada todos los procesos de la cadena de valor incluso la distribución, utilizó una estrategia combinada, tenías tiendas propias en lugares accesibles a los clientes, y además se hicieron convenios con cadenas de hipermercados tales como Wal-Mart.
Durante la etapa de competencia Kodak modifica su distribución disminuyendo la presencia en locales de terceros, a diferencia de Fuji que logró aumentar su participación. Y en el declive la empresa cerró sus tienda propias y utilizó un sistema de distribución indirecta permitiendo a terceros adquirir mini laboratorios y realizar el revelado.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
En la etapa de prosperidad Kodak siempre estuvo delante de sus competidores, ofreció productos innovadores por delante de cualquier competidor, entendía las necesidades de la población en cuanto a guardar inolvidables momentos, y se mantenía delante en los procesos tecnológicos, pero en la etapa de competencia y de declive, se vio superada tecnológicamente por sus rivales, y dejó de comprender a sus consumidores. Además actuó tardíamente cuando ya otros competidores habían alcanzado la madurez de sus productos.
No solo se mantenía adelante en sus productos sino en estrategias combinadas de distribución directa e indirecta, de rentabilidad por explotación e inversión. Incluso la comunicación y relación directa que existía entre Kodak y sus clientes se fue perdiendo en las dos últimas etapas. En los 90s Kodak perdió su estrategia de estar delante de la competencia a pasar a una estrategia con la competencia. En esta época de se utilizaron Call Center y Centros de revelado manejados por terceros.
“en 1990, Kodak necesitaba una transformación estratégica pero sólo hizo una regeneración cosmética, quizá porque aquellas décadas de 'monopolio' la habían preparado mal para estos años de dura competencia”.
Martha Rivera Pesquera http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-de-enfrentarse-a-si-misma
Martha Rivera Pesquera http://www.cnnexpansion.com/opinion/2012/02/15/kodak-y-el-reto-de-enfrentarse-a-si-misma
Solo en su etapa de Declive, Kodak intentó reinventarse bajo la batuta de Antonio M. Pérez, usando una estrategia de transformación total de la organización [5]
La gran cantidad de patentes y algunos productos competitivos en el mercado le permitieron a Kodak soportar hasta el año 2012, cuando se declara en bancarrota.
CONCLUSIONES
Estas desapariciones de compañías que no estuvieron a la altura de los acontecimientos, no solo se han presentado por la revolución digital, la aparición en la historia de eventos revolucionarios ha ocasionado la caída de gigantes, así sucedió con la industrialización, la aparición de la electricidad, el transporte a gran escala, entre otros. Hoy en algún laboratorio de desarrollan productos y tecnologías que amenazarán los gigantes que hoy conocemos o algún gigante se está preparando para mantenerse adelante.
El autor no comparte la opinión de que los eventos negativos de Kodak también se debieron a la suerte, un ejemplo es IBM, al igual que Kodak, IBM fue líder indiscutible, pero en los años 90 debieron replantear su Visión y Misión para poderse mantener a flote. Los líderes de Kodak sabían de los cambios futuros desde la aparición de las cámaras digitales, (para las cuales Kodak aun mantiene valiosas patentes), pero el andamiaje burocrático de los años de prosperidad no permitieron profundos cambios.
Como conclusión encontramos que Kodak, en la etapa de prosperidad, creó su mercado monopólico, estaba delante de la competencia, utilizó intensivamente estrategias de rentabilidad por explotación, estrategias de crecimiento, posicionamiento, pero el mercado cambió, dio un giro volviéndose un mercado Oligopólico del tipo base tecnológica, en el cual la constante innovación es la Estrategia a seguir. La organización, a pesar de la evidencias, no aceptó la desaparición del mercado que ella misma creó y cuando lo asimiló fue muy tarde.
Tal vez la marca Kodak pueda sobrevivir, considerando la gran cantidad de patentes que posee, que aun se imprimen fotos en papel y que se hacen películas en Hollywood, pero nunca más podrá brillar como lo hizo en el siglo XX.
Fuentes.
[1] Universidad del Mar. Management; Guía de aprendizaje (2012)
[2] Ortho Clinical Diagnostics (Dic. 1 de 2012), Who We Are | Overview & History, http://www.orthoclinical.com/en-us/localehome/whoweare/Pages/OverviewHistory.aspx
[3] Ben Dobbin. USA TODAY. (Posted 9/22/2008). (Dic 1° de 2012), http://usatoday30.usatoday.com/tech/products/2008-09-22-kodachrome_N.htm
[4] Kodak, Web site. http://www.kodak.com/US/en/corp/features/space/photoSpace.shtml
[5] EL País. (Dic 2 de 2012). Escrito en Mayo 4 de 2011. http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2011/05/04/actualidad/1304499665_850215.html
[2] Ortho Clinical Diagnostics (Dic. 1 de 2012), Who We Are | Overview & History, http://www.orthoclinical.com/en-us/localehome/whoweare/Pages/OverviewHistory.aspx
[3] Ben Dobbin. USA TODAY. (Posted 9/22/2008). (Dic 1° de 2012), http://usatoday30.usatoday.com/tech/products/2008-09-22-kodachrome_N.htm
[4] Kodak, Web site. http://www.kodak.com/US/en/corp/features/space/photoSpace.shtml
[5] EL País. (Dic 2 de 2012). Escrito en Mayo 4 de 2011. http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2011/05/04/actualidad/1304499665_850215.html
El autor. Juan Carlos Salazar Jaimes.
Ing. Mecánico Univ. Del Norte, Postgrado Sistemas de Calidad ISO 9001 y 18 años
de experiencia en ingeniería contra incendio en Colombia y en el extranjero, fue
Subgerente Técnico de Tecno Fuego Ltda, ingeniero de proyectos de Minimax GmbH
en Alemania y Brasil, especialización Alta Gerencia, actualmente estudiante de MBA de la
Universidad Regiomontana de Monterrey y Subgerente Comercial de Tecno Fuego
